十七年風(fēng)雨兼程，億聯(lián)人“事業(yè)、敬業(yè)、專業(yè)、立業(yè)”從未停下發(fā)展的腳步。十七載，十余省市，三十余項目，他們用初戀般的激情，鋼鐵般的意志，譜寫著一幅幅華麗的新篇章。2013年2月，受集團公司領(lǐng)導(dǎo)抬愛，我有幸重返津城回到夢牽的億聯(lián)，并隨同董事長南行檢查工作。此行感受頗多，即感慨董事長獨特之魅力，又感慨企業(yè)未來發(fā)展前景之壯美。對此由感而發(fā)并結(jié)合行程中的所見所聞，淺談人才培養(yǎng)與企業(yè)文化建設(shè)的一些看法，不當(dāng)之處敬請批評指正。

        一、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)

        重點談?wù)勪N售及招商人才的培養(yǎng)與梯隊建設(shè)。近年，由于集團業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，銷售及招商人才的短缺較為突出。

        公司的成長發(fā)展，大的方面需要愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)章制度等等。但落實到最底層次那就是要有現(xiàn)金流，有銷售額有利潤，這樣才能保證公司的快速發(fā)展，所以具體執(zhí)行這一工作的銷售團隊作為一線員工的重要性不可忽視。

        據(jù)初步了解，目前集團在建（待建）、在售項目近30個，配備自有銷售、招商團隊的項目屈指可數(shù)，多為委托第三方銷售代理公司。在與第三方代理公司的合作過程中，雖可以節(jié)約甲方的人力資源成本，部分銷售代理合作方式還可以節(jié)約甲方前期研發(fā)環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)的推廣費用，不乏成功的經(jīng)典案例，但這一模式在實際操作過程中也存在諸多弊端與不利。

        首先是甲方與乙方在公司運營環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略不同，由于側(cè)重點不同，為了經(jīng)濟利益容易產(chǎn)生矛盾與糾紛，造成甲方監(jiān)管乙方比較困難，特別是合作末期由于在傭金結(jié)算環(huán)節(jié)容易發(fā)生糾紛，甲方一般比較強勢，乙方比較弱勢，從而造成乙方在具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作出一些不利于甲方的事情，例如對客戶亂承諾、資料外泄等。

        其次是不利于公司培養(yǎng)自己的營銷團隊，容易造成在營銷環(huán)節(jié)和營銷成本控制環(huán)節(jié)無法有效控制，長期得不到實際操盤的鍛煉積累不到經(jīng)驗。

        再者是乙方做為代理公司隨著業(yè)務(wù)量的增大，原有專業(yè)水平較高的第一團隊規(guī)模已無法滿足要求，便會劃整為零,采用“母雞帶小雞”模式，即選派一名骨干再新招若干名新人，派遣至各項目邊干邊帶，這樣的團隊大多專業(yè)水平及業(yè)務(wù)能力參差不齊，無法很好的完成甲方原有期望的工作水準(zhǔn)，給項目帶來不必要的挫折。

        與其把我們的項目當(dāng)成他人練兵和培養(yǎng)人才的基地，何不自己來建立和完善內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制及發(fā)展系統(tǒng)，有計劃的、合理的挖掘和培養(yǎng)營銷團隊，以成長和發(fā)展激勵員工，用好人才，留住人才。確立以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔，公司“造血機制”與“輸血”同步進行為人才培養(yǎng)原則？以各公司（項目）作為人才培養(yǎng)基地，負(fù)責(zé)人才的初級甄選與實踐培訓(xùn)，假設(shè)下屬30家公司（項目）按兩年開發(fā)周期計算，每個公司確保為集團培養(yǎng)并輸送2名骨干型的營銷人才，三年后我們就可以擁有一支為數(shù)至少60人，具有一流外表、一流素養(yǎng)、一流執(zhí)行力的尖刀型營銷團隊，從此擺脫對第三方代理機構(gòu)的依賴，突破發(fā)展的瓶頸。我的觀念是因地制宜，根據(jù)每個公司（項目）情況的不同，選擇最合適的營銷模式，第三方代理公司可用，但自己的骨干團隊不可沒有。

        我們還應(yīng)借鑒同行中其他公司的人才梯隊建設(shè)工作，按高、中、低三級劃分人才，有目的的、有前瞻性的區(qū)別對待、區(qū)別培養(yǎng)、區(qū)別使用，確保有缺能上，上即能任，任之有為。

        二、企業(yè)文化的建設(shè)與宣傳

        企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成和提高具有著重要的意義，當(dāng)今社會企業(yè)競爭的最深層便是文化的競爭。企業(yè)文化的定義非常廣泛，按結(jié)構(gòu)分為物質(zhì)層、制度層、精神層三個階段。精神層主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，是企業(yè)文化的核心和靈魂。我們?nèi)粘Ｋ岸酁槲镔|(zhì)層，即企業(yè)文化的表層部分，例如：企業(yè)的名稱、標(biāo)識、外貌、產(chǎn)品特色、式樣、文化傳播網(wǎng)絡(luò)等，小到水杯，大到辦公樓宇。此行隨同董事長參觀學(xué)習(xí)了四家公司（項目），每與各公司領(lǐng)導(dǎo)聊天，談及的除項目情況外，多為銷售、招商與企業(yè)文化，各公司的企業(yè)文化建設(shè)工作都有所成就，我也帶回一些資料供大家學(xué)習(xí)，但在載體、形式、感觀等方面我們還有提高的空間，還需要精益求精，不斷細(xì)化。我不知道集團公司是否已經(jīng)擁有一套比較現(xiàn)代、科學(xué)的以企業(yè)標(biāo)識（LOGO）為基礎(chǔ)，設(shè)計制作的視覺形象手冊（VI手冊），如若沒有應(yīng)考慮設(shè)計制作，日后按照手冊規(guī)定的要求，科學(xué)運用企業(yè)標(biāo)識、字體、色彩，統(tǒng)一規(guī)范所有外宣載體，形成系統(tǒng)的運用，例如：宣傳單頁、樓書、產(chǎn)品手冊、名片、制服、網(wǎng)站、辦公樓、文化室、銷售中心、企業(yè)刊物等等，還包括一些活動，諸如慶典活動、文藝晚會、表彰大會等等。今后再有新公司（項目）上馬，所有這一套東西完全可以用“拿來主義”，例如全世界的肯德基、麥當(dāng)勞、家樂福門店他們給人的視覺效果都是一致的，這樣做的好處是不僅避免了公司在發(fā)展壯大過程中企業(yè)文化的被曲解被變異，還能提高工作效率，節(jié)約經(jīng)費，達到事半功倍的效果，對外還能極大的提高企業(yè)的形象，樹立良好的品牌效應(yīng)。

        企業(yè)要發(fā)展壯大，我們的團隊建設(shè)、企業(yè)文化也要與時俱進，在企業(yè)當(dāng)家人的正確領(lǐng)導(dǎo)與所有員工的勤奮努力下，不斷成熟、完善，最終形成一種堅實的凝聚力，一種榮辱與共、強有力的團隊精神，真正的達到“站在高起點、搶占制高點、達到高水平、追求高境界”的團隊精神。

        （作者系億聯(lián)控股集團總裁助理。本文未經(jīng)本人同意請勿抄襲）